“软硬结合”提高招聘成功率，人才硬件决定人“会做什么”，人才软件决定人“做什么”和“怎么做”。

    当代著名管理学家彼得·德鲁克曾说过：“所谓企业管理归根结底就是人力资源管理，人力资源管理就是管理的同义词。”而招聘是人力资源管理的首要任务和重要环节。企业发展的基础在于如何选择合适的人才，让他们在正确的岗位上做正确的事情，充分发挥他们的才能，创造良好的业绩。但在招聘过程中,，

    人力资源部通常不是终决策者。我们来听下面的对话：

    “王经理，在我们面试的10位候选人中，你认为谁合适”

    “我认为1号、3号和8号都可以。他们有很强的商业能力，觉得面试技术还可以，教育程度也足够。他们能够胜任工作要求。”

    “然而，这个职位只有两个位置。再看看。谁合适”

    “…然后是一号和八号。你觉得怎么样”

    “只要你的用人部门满意，我们的人力资源部就没有意见。只需检查你简历的真实性。”

    不难看出，人员招聘的决策权受到“技术或专业权威”的干扰甚至控制，他们判断应聘者是否合格的标准是：工作经验、技能、教育程度等，人力资源部充其量只是一个人才收集部门。

    是这样吗事实是的答案！一段时间后，当人力资源部询问新聘用人员的工作表现时，答案通常是：“不”、“不怎么”、“与我们初的判断有很大不同”等等。为什么

    让我们分析一下前面的对话。

    不难看出，决策者根据候选人过去的成就推测未来的成就。但决策者忽视了另一个重要问题：他在什么情况和条件下取得了好成绩在未来的环境和条件下，他还能取得这样的成就吗

    “技术权威”主导的面试往往是这样的：它关注应聘者技术和经验的“硬件”，

    隐藏在外表下的情感、个性、思想、价值观等“软件”通常被忽略。

    然而，人才的硬件决定了人们“能做什么”，而人才的软件决定了人们“做什么”和“怎么做”。因此

    在招聘过程中，我们不仅要考察应聘者的能力和过去的成就，还要考察他的能力在我们企业中能发挥多少作用，他能取得多少成就。

    在面试中，我们必须问自己以下更重要的问题：

    “他（候选人）同意我们的企业文化吗”

    “他的个人价值取向是否与公司价值观相结合”

    “他能和同事相处得好吗”

    “他能和同事一起工作吗”

    “他能满足我们客户的要求吗”

    “他能适应领导层的管理风格吗”

    “我们的企业能接受他的行为吗”

    回答这些问题后，检查他的经验、知识和能力。

    因此，一次高绩效的面试应该精心策划，重点突出，重点探究具体的行为特征，终找到合适的候选人。在这里，面试的领导者不应该是“技术权威或专业权威”，那么应该是谁呢是人力资源部吗让我们来看看招聘管理。如果由人力资源部领导，结果如何

    如果人力资源部招聘的人恰到好处——“这就是人力资源部应该做的。”

    如果人力资源部招聘的人恰好不合适——“人力资源部叫什么名字！

    你是怎么招到这样的人的！"

    事实上，招聘就像一场赌博，如果招聘到一个非常不合适的人，“请上帝容易，送上帝难”。“即使招聘程序是科学设计的，成功率也只有60%。我们还没有发现任何组织总能找到完美的候选人，也没有办法确保完美的员工。但是，如果我们能够树立正确的人才选拔观念，使用正确的选拔方法，就可以大限度地降低招聘的机会风险。

    业务部门清楚企业发展方向对该职位的要求，

    此外

    它在职位分配、人员培训、绩效评估、开发和使用“人力资源”等具体事务上拥有终决定权。人力资源部不能干预业务部门的具体事务，如“如何用人”，但可以通过建立制度和创造企业文化，促进“人与事”和“人与人”的和谐统一。真正的现代人力资源管理者应该从传统的事务性工作中解放出来，更多地关注“与”；人；和&#；企业命运&#“人力资源管理如何在企业战略中发挥支持作用”。

    在招聘方面尤其如此。

    人力资源部既不应严格控制，也不应过分放纵，而应提供专业服务和决策工具。业务部门还应承担人力资源管理的责任，而不仅仅是作为“技术权威或专业权威”。

    人力资源部应帮助业务部门了解公司的人才理念，掌握一定的人才选拔方法。毕竟，如何阅读应聘者的材料，如何在面试中提问，以及如何进行有效的面试过程都不是困难和不可能的技能。

    在招聘过程中，谁应该带头并不是重要的问题。

    重要的问题是人力资源部门和业务部门应该积极合作，科学合理地综合考虑候选人的“硬件”和“软件”，是否符合公司文化和未来发展的要求，以及他们是否是“适合”我们的职位，以便终确定候选人。

    笔者认为，招聘的起点是企业的“岗位说明书”和“质量模型”，岗位的硬件指标和部分软件指标可以从岗位说明书上的说明和要求中衍生出来，从企业的“质量模型”中，

    可以导出人才所需的必要软件指标。这些硬件指标和软件指标就像一个筛子，从大量候选人中“筛选”出合适的候选人。

    此外，作者认为软件指数实际上比硬件指数重。因为硬件反映了候选人的经验、教育和知识，这些可以通过学习、培训和工作积累获得。硬件决定候选人的短期表现。

    该软件反映了候选人的思维方式、态度和价值观。这些决定了候选人在一段长时间内能够达到多高的目标，即候选人的长期表现。

    一个人的思维方式、态度和价值观往往难以改变。

    在确定合适的硬件和软件指标后，下一步是使用什么招聘方法才能准确衡量应聘者是否符合这些指标。

    硬件指标主要包括知识、经验、学历、体质等：知识可以通过笔试和专业答疑反映；经验可以通过简历上的工作经历和背景调查反映出来；学历可以通过文凭来体现。

    软件指标主要包括态度、价值观、思维方式、个性取向、职业发展目标等：

    态度和价值观可以通过面试和人格测试反映出来；思维方式，可通过小组讨论、情景模拟、问卷测试等方式体现；人格取向可以通过压力访谈和性取向测试来反映；职业发展目标可以通过双向讨论和对其价值观的判断来实现。

    后，人力资源部和业务部应共同检查这些指标，人力资源部和业务部共同认可的候选人是合适的候选人。