“绩效评估”和“不给予”！绩效评估是针对员工还是针对员工

    在绩效管理中，你如何看待与员工的关系决定了你能否在绩效管理中取得成功。许多管理者认为他们的角色是一名法官，他们的价值在于判断员工的表现，因此他们感到困扰。其他管理者认为，他们的价值在于帮助员工取得成功。他们与员工一起进行绩效评估，因此他们取得了成功。

    绩效评估是针对员工还是针对员工许多直线经理对此没有正确的认识。

    他们认为绩效评估是人力资源部分配的任务。如何做好绩效考核是人力资源部门应该考虑的问题。“他们自身的价值在于评价和判断员工绩效的质量”。

    他们认为应该在绩效评估中“给予”员工一些东西，比如为员工设定苛刻的工作标准、给员工打分、给员工打分、惩罚员工的不良行为等等。他们把自己置身于员工之外，比如指挥和控制，将绩效考核作为公司赋予员工的权力，在员工绩效考核中融入许多个人偏好，

    使绩效考核成为一种受人为因素影响和控制的、充满随机性的管理手段。

    其他经理持有不同的观点。他们认为绩效评估是他们与员工讨论成功的机会，也是帮助他们与员工更好沟通的管理平台。他们利用该平台鼓励员工积极参与绩效评估，与员工制定绩效目标，讨论影响绩效的障碍，并制定相应的策略予以消除，与员工一起进行绩效评估，采取“不足为奇”的态度作为衡量绩效考核结果准确性的重要标准，

    将绩效考核结果限制在双方预期的范围内，与员工共同制定绩效改进计划，不断提高员工绩效，不断进步。

    两种不同的观点，管理者的行为会带来两种不同的结果。认为自己的价值在于评估员工绩效的管理者对绩效管理感到沮丧，

    对持续绩效评估没有信心；那些将绩效评估视为与员工讨论绩效的机会的管理者已经取得了成功，并愿意搭建一个更好的绩效评估平台，

    这样他们和他们的员工就可以在它的帮助下取得更大的成功。

    俗话说，你对绩效管理的看法会给你带来回报。为了做好绩效管理工作，我们的直线经理必须对这一问题有正确的认识，在绩效管理观念上有较大的转变，认识到绩效管理不是简单的控制手段，而是一种伟大的管理理念，从“员工绩效评估”到“绩效评估与”员工，使绩效管理成为帮助管理者和员工提高绩效和能力的工具！

    1、 “到”

    经理的表现

    认为自己的价值在于作为管理者判断员工绩效的管理者（以下简称“给予”管理者）。他们在绩效管理方面通常有以下表现：

    1.人们认为绩效管理是一种额外的工作负担，态度消极，往往被动敷衍；

    2.认为绩效管理是人力资源部关注的问题，与自身无关；

    3.认为绩效评估是一项冒犯他人的工作，并担心它会对员工不利；

    4.我觉得做绩效管理会耽误我的时间，

    使本人无法完成领导安排的工作任务，交上不良工作；

    5.认为公司绩效管理政策的实施应填写人力资源部要求的表格；

    6.认为为员工设定绩效目标是在不咨询员工的情况下，根据员工的主观意愿对员工提出要求；

    7.认为评价员工绩效只是在评价表上打分；

    8.认为给予绩效反馈就是告知员工他/她给了他/她多少分；

    9我认为给员工打分意味着绩效评估的结束。

    以上总结了9位经理的绩效，他们认为他们应该在绩效评估中“给予”员工一些东西。由此可见，事实上，他们并没有给予员工任何东西，也没有为员工的绩效和能力的提高提供任何有益的帮助。

    与之相异的

    却给员工的工作能力的提高和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的！

    二、“和”经理的表现

    那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理（这里姑且称之为“和”经理），他们会怎样表现呢

    1.他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的；

    2.与“给”经理把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台；

    3.在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解；

    4.在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想；

    5.他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配；

    6.他们的心中通常会有一个PDCA（P-计划，

    D-实施，C-检查，A-调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度；

    7.在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致；

    8.确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时地予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上；

    9、在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效评估的时候，有理有据，确保“没有意外（毫不奇怪）发生。

    10、在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。

    11、同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。