第一节总则

    1.为加强成本控制，降低成本，提高市场竞争力，根据国家有关法规和政策，结合利维斯投资（集团）有限公司（以下简称集团公司）成本管理的要求，制定本制度。

    2.成本管理应以市场为导向，以质量保证为前提，以过程控制为环节，以规范操作为手段，以提高经济效益为目的。

    3.成本监控的任务是遵守国家相关法律和政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，

    形成有效的成本监控体系，努力降低成本，提高经济效益。

    4.成本控制的主要工作是建立成本预测与优化、过程中动态控制、后分析与评价的动态循环体系，逐步提高集团公司的投资效益比。

    第二节开发成本控制

    一、前期成本控制

    1.进行市场调研，分析判断市场趋势，及时向集团公司管理层提供反馈，供决策参考。

    2.根据集团公司的业务发展计划、发展能力和市场情况，确定项目发展计划；

    组织各方面专业人员对拟建项目进行实地考察，进行立项研究、选址和初步规划，提出立项建议和发展思路。

    3.新项目批准时，应向集团公司提交详细的可行性研究报告，该报告应由集团公司在项目批准听证会上讨论和批准。除地块基础数据、周边环境及发展趋势、合作伙伴背景、合作模式及条件、初步规划设计方案、发展节奏、市场定位等基本内容外，

    可行性研究报告还必须包括以下内容：

    （1） 成本估算、控制目标和措施；

    （2） 投资和效益计算、利润体现和安排；

    （3） 税收环境及其影响；

    （4） 资金计划；

    （5） 投标方案（仅适用于招标和拍卖项目）；

    （6） 投资风险评估及相应对策；

    （7） 项目综合评价意见。

    4.如果项目获批后，合作条件或招拍条件等关键因素发生变化，将对我方产生重大不利影响，则该项目应重新获批。

    5.

    招标或拍卖项目的投标不得超过集团公司批准的最高价格；合作建房项目应充分考虑地价支付方式及相应的资金成本。

    6.招标、拍卖合同或合作开发合同经集团公司法务部审核后正式签订。

    二、

    规划设计的成本控制

    1.集团建筑研究院负责规划设计单位的选择，遵循以下原则：

    （1） 集团内部能够完成的规划设计工作由集团自行完成；

    （2） 原则上,，

    委托设计院进行的规划设计工作由招标确定。

    2.总体规划设计方案（必须包括工程造价控制的总体目标）应首先提交规划设计方案听证会审查，并可进入下一个设计阶段（如初步设计、，

    经批准后方可进行扩建设计和施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具设计概算（预算），在认真分析比较上一阶段概算（预算）的基础上编制本工程的工程造价概算（预算），确定各造价项目的控制目标，

    并控制下一阶段的设计。

    3.施工图设计合同应包括对钢筋、混凝土和其他建筑材料的消耗要求的规定，并规定设计人的施工图预算原则上不得超过我方编制的施工成本预算。

    4.

    设计单位不得指定无特殊技术要求的施工或材料供应单位。

    5.设计、工程和预算人员应与监理组成联合小组，共同审查施工图纸的技术性、安全性、完整性和经济性（包括竣工后的物业管理费用），

    提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行整改，

    避免或减少不合理甚至错误设计造成的投资损失和浪费。

    三、 施工招标的成本控制

    1.除垄断项目外，不得指定其他项目的建设、经营单位。

    2.主体施工单位的选择必须以公开招标或邀请招标的形式进行。

    3.组织设计、工程、预算、造价四个专业组成招标工作组，对招标范围、招标内容、招标条件进行详细、具体的策划，编制招标文件，开展招标活动；

    投标人应对其资质、经济实力、技术实力、以往建设项目及施工管理水平进行现场调查，并提出书面调查意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

    　　4.

    在同等条件下，尽量选择企业类别或项目类别高、成本低的单位。

    5.零星项目应从两个以上的施工单位中选择，综合调查其技术实力和报价。

    6.为防止个别投标人串通投标,，

    集团监管部门有权酌情否决个别投标人参与投标；为确保市场竞争在投标过程中得到充分体现，集团成本部有权推荐符合投标资格要求的单位参加投标。

    7.垄断项目（如水、电、气等）应尽可能进行公共关系协调，以尽量降低成本。

    8.施工合同谈判代表应至少包括工程和预算方面的专业人员。合同条件必须符合招标条件。合同条款和内容概念应明确。

    由于工程紧张，未签订合同不得开工。

    9建立健全施工队档案，跟踪评估施工队信用和技术实力。

    10严禁擅自分包分包工程。

    四、 施工过程中的成本控制

    （一） 现场签证

    1.现场签证应反复参照合同及相关文件的规定认真办理。

    2.由甲方主管工程师、预算员、现场监理共同签字。甲方预算人员必须对工程量负责，

    单价和劳动力数量

    现场签证的具体审批程序和权限由集团成本控制中心统一制定。

    3.根据当时的签证原则，现场签证必须在活动结束后五天内完成。严禁在活动结束后重新签名。签证的内容、理由、数量必须清楚，更改后的签证及复印件不得作为结算依据。

    4.对于承包成本较大的项目，在施工过程中，预算承包费或不可预见费包含在成本系数内的项目不得申请签证。

    5.如果设计需要改变，

    填写《设计变更审批表》，编制预算。经设计、监理及甲方相关负责人批准后方可办理，办理过程中必须根据相关设计、施工或销售合同明确经济责任，避免盲目签订。设计变更的审批权限由集团公司建筑研究院统一制定。

    （二） 工程质量与监理

    1.集团项目监理部统一安排人员负责项目监理工作。确需委托监理单位的，

    通过招标选择具有法定资质和有效资质等级的监理单位。监理单位与被监理工程的建设单位、供货商无利害关系。

    2.工程质量监督人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查分析事故原因，提交事故报告和防止事故再次发生的措施，明确事故责任，督促责任单位按照集团公司批准的书面处理方案实施。

    事故报告和处理计划应一起归档。

    3.应特别注意隐蔽工程的监督和验收。隐蔽工程验收必须由工程预算人员、施工单位、质检部门共同参加，并办理书面手续。对无验收合格证的，要求施工单位不得隐蔽进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录应按顺序整理，存入工程技术档案。

    （三） 工程进度款

    　　1.

    原则上

    不得向施工单位支付材料准备费。

    如需支付，不超过工程造价的15%，当工程进度款达到工程造价的50%时，扣除预付备料款。

    2.工程进度款的拨付按以下程序办理：

    （1） 施工单位每月提交施工进度计划和工程进度完成月报；

    （2） 工程、预算部门会同监理对工程进度内容、完成部位（主体结构、隐蔽工程提供照片）进行审查，

    根据施工合同和进度计划提供的工程质量证书和其他材料；

    （3） 预算合同部对项目价值进行整理、审核；

    （4） 按照集团公司相关资本支出审批制度规定的程序审批后付款，并登记付款账户。

    3.要求建设单位在我行开立结算账户，促进我行和谐银企关系，监督项目资金使用。

    4.当工程进度款达到工程造价的85%时，原则上停止支付，

    并预留至少10%的工程余额和5%的质保金，以掌握最终结算的主动权。

    五、工程材料设备管理

    1.工程开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需的材料和设备。一般情况下，甲供、乙供、乙供按以下原则确定，并在工程建设合同中明确：

    （1） 甲方在一级建材市场能找到的材料和设备，有进口免税计划指标，

    特殊的质量要求和较大的价格波动由甲方提供或由甲方确定，其他材料和设备由乙方提供；

    （2） 对于由甲方提供或由甲方订购、由乙方提供的材料和设备，尽可能不支付采购和保管费。

    2.根据工程实际进度合理安排采购数量和具体采购时间，防止积压或放缓。

    3.甲方提供的材料和设备的采购必须经过广泛的询价和比较。招标也可用于主要设备和散装建筑材料的采购。

    在质量、价格、交货期满足要求的前提下，

    应根据以下条件选择供应商：

    （1） 可赊销或低押金销售的供应商；

    （2） 愿意与房屋抵消材料付款并接受正常物业价格的供应商；

    （3） 可在现场安装并验收后付款的供应商；

    （4） 售后服务和信誉良好的供应商。

    4.工程管理部对甲供材料设备的数量、质量、规格进行现场验收，出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。

    如果不符合要求,，

    应及时退货，并通知财务部拒绝付款。

    5.采购合同中必须明确，如果因供方供货不及时或质量、数量等问题影响和损失工程进度和质量，供方必须承担索赔责任。

    6.成本控制中心应建立健全物料询价、计价、签字、采购、验收分离的内部遏制制度，确保物料采购过程的公平、公开。

    7.对于乙方提供的材料和设备，

    我们必须根据公认的质量和型号选择，在预算人员控制的价格上限内取样，封存样品，并尽力采取限价措施。同时，材料设备进场时应出具检验证书。

    8.材料代用由工程管理部书面提出，设计单位、监理单位批准，预算部门同意，领导批准。

    9甲方提供的材料、设备的结算必须以供货合同、供应商或商检部门的检验证书为依据，

    我方工程管理部的验收证书和结算清单。结算需经预算、财务部门审核后方可办理。

    六、竣工交付成本控制

    1.单项工程和工程竣工必须经自检、复验、验收后方可移交。

    2.设计、工程、预算、销售和物业管理公司必须参加工程结构验收、装修验收和一般经验验收。移交证书由建设单位、监理单位和物业管理公司同时签署。

    　　3.

    所有结构部件，

    安装部件，

    影响使用功能和安全，不符合设计要求的装饰件、设备设施，应限期整改，直至复检合格。因施工单位原因造成工程延期移交，给我方造成经济损失的，按合同约定追究责任。

    4.工程移交后，根据施工合同和物业管理规定的有关规定，及时与施工单位签订保修协议，明确保修范围，

    施工单位的保修责任（包括验收后质量问题保修责任的约定）及处罚措施。

    5.如果采用一次性保留保修金和自行保修的方式，应充分估计保修项目及其费用，并预留足够的保修费用。

    6.甲方根据租售承诺提前支付的保修范围内的费用由乙方在项目合同中明确承担，并及时取得乙方的确认签字和盖章。

    七、工程结算管理

    1.工程竣工结算应满足以下基本条件：

    （1） 遵守合同（协议）关于结算条款的规定；

    （2） 质量评定结果完整有效，竣工验收资料符合规范要求；

    （3） 项目设计变更、现场签证等与结算有关的原始资料齐全；

    （4） 项目遗留问题已得到处理；

    （5） 按要求编制施工单位结算报表，所附资料齐全。

    2.工程结算以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，施工单位提供的设计变更和现场签证在正确审核的基础上也可作为参考。

    3.

    计分工作必须按照固定价格进行计算和结算。集团成本控制中心另有规定的，按规定执行。

    4.预算合同部应详细核对工程量，审批价格和收费标准，计算工程总成本，确保数据完整、有根据、准确。还可以聘请建设银行或国家相关部门进行审查。

    5.编制的预算结算表应包括人工费、材料、设备及相关经济指标的计算过程和详细编制说明，并扣除甲供物资资金。

    6.

    预算合同部对主体工程造价进行跟踪、分析和管理，对三种计算方法进行比较，找出工程造价超支和下降的因素，提出改进措施和意见。

    7.财务中心根据预算合同部提供的结算资料，结合预付备料、预付款、费用等债权债务，按合同进行审核结算。

    八、其他环节的成本控制

    1.在项目开发和运营计划的基础上，注意加快项目开发步伐，

    尽可能缩短项目开发和运营周期，降低周期成本。保证向客户承诺的交货期，避免发生赶工费用和延误赔偿；我们应该尽最大努力加快销售速度，减少现有房屋的积压，并减少利息支出等成本。

    2.各子公司应按照回避、竞争、平等、服务、距离、共赢、公正、团队合作的原则，正确处理与合作伙伴的关系。

    第三节营销成本控制

    1.项目通过集团公司项目审批听证会后，

    规划营销中心应在可行性研究报告的基础上，结合市场，制定合理、经济的营销计划和相应的预算。

    2.营销计划和预算应在实施前提交集团公司批准。

    3.在销售初期，集团计划营销中心根据营销计划制定详细的营销费用计划，并报计划成本部。

    4.售楼处、样板间的建设、装修，以及需要外包的策划、推广、销售等工作，必须通过三家以上的招标单位进行招标，

    相关程序参照《项目招标程序》。

    5.正式销售前，组织销售、设计、工程、预算等部门编制销售承诺明细表，逐项计算施工成本，对照原成本预算逐项审核；学校、交通、水塔等配套设施的运营成本应计算并包含在项目的全部成本范围内。销售承诺清单及相关成本计算应报集团公司决策层批准。

    6.为了在销售过程中增加卖点，

    增加或调整绿化,公共建筑配套等项目,，

    预算应提前编制，报集团公司决策层批准后实施。

    7.严格控制销售现场的费用，属于代理商的费用必须由代理商承担。

    8.制定合理、经济、有效的佣金管理制度并严格执行。

    第四节管理成本的控制

    1.制定清晰的战略发展计划，根据战略发展计划分析业务，建立内部组织架构，

    合理配置人力资源，最大限度地减少人力资源的浪费。

    2.树立人力资本观念，选拔人才，善待人才，从根本上建立吸引和留住人才的制度，避免人才流失到公司。

    3.逐步形成一套科学文明的企业文化体系，用文化力量弥补日常管理中的缺陷和不足，为企业提高效率、降低费用。

    4.实施全面的计划管理，避免因缺乏计划而给公司带来不必要的费用。

    5.

    细化集团公司的核心房地产开发业务，充分发挥集团公司的管理优势。对于核心业务以外的一些扩展业务，

    外包应尽可能委托市场专业化公司，以提高集团核心业务的专业化水平，减少不必要的日常管理费用；对于集团现有核心业务以外的一些扩展业务机构，可以逐步进行独立核算，将其推向市场，参与市场竞争。

    6.建立和实施有效的薪酬和福利制度，帮助员工制定个人职业发展计划；

    建立健全日常办公用品采购制度。大宗办公用品由招标采购部统一采购。

    第五节财务成本控制

    1.

    严格执行集团公司资金管理制度，建立内部银行，统一调配资金，高效使用资金。

    2.全面落实资金计划制度。

    3.严格掌握收付进度，相关部门认真研究相关经济合同，杜绝超进度付款和延期收款。

    　　4.

    集团金融中心应合理制定融资方案，包括融资品种的选择，

    融资渠道和融资成本计划，以最低的资本成本融资。

    5.及时做好销售催收工作，包括债务催收和抵押贷款处理。

    第六节税收筹划

    1.在依法纳税的前提下，对集团公司的税收进行科学、全面的规划，力求合理避税，有效降低税收负担。

    2.金融中心应根据各税种的特点制定相应的避税措施。

    3.了解国家有关法律和政策，处理有关政策问题，争取更多优惠政策。

    第七节经营成本和物业管理成本的控制

    1.项目确定后，在条件允许的情况下，后期物业运营或物业管理单位应派出相关水、电等专业人员参加专业项目的现场管理，了解并熟悉设备的安装调试，管线,，

    便于日后管理。

    2.项目建成后，在维修期内，物业运营或物业管理单位如发现工程质量等问题，应及时向开发单位工程部报告，

    开发单位工程部应指导施工单位及时修复。

    3.设备及大量原材料、物资的采购由集团招标采购部统一招标采购，相关招标事宜由集团招标采购部统一规定；到货后，仓储部、使用部等相关单位或人员共同参加验收。

    4.根据项目和业务的具体情况制定合理的操作规程和标准，减少原材料消耗，

    在保证服务质量的前提下，提高产出率，减少浪费。

    5.分析业务，确定日常原材料、耗材的合理库存，减少积压或缺货造成的损失；严格保管和发放管理，明确管理职责和权限。

    6.加强能源成本控制，积极探索节能新方法，制定有效的具体节能措施，加强对节能措施执行情况的检查和监督。

    7.核算物业运营和物业管理成本，合理确定各项收费标准，

    及时收回各项营业收入。

    8.物业经营和物业管理属于劳动密集型行业，人工成本控制是一项非常重要的成本控制工作。认真分析业务需求，细化工作流程，合理设置岗位，限制劳动工资标准。

    9严格控制其他可控成本（如办公费、电话费等），定期分析，发现异常费用的原因并及时纠正。

    10各物业经营、物业管理单位应设专职或兼职部门负责安全工作，确保经营管理安全。

    强调全面服务质量管理,，

    不因成本控制而降低服务质量，提升集团公司整体品牌效应。

    第八节附则

    1.本制度适用于集团各中心、各部门、各子公司。

    各中心、部门、子公司应根据本单位的具体情况和业务特点，结合本制度的要求，制定相关的成本管理制度或细则，并在实际工作中不断完善。

    2.本制度未涉及的内容或事项，按照国家和集团成本管理的相关规定执行。

    3.

    本制度由集团财务中心和成本控制中心负责解释，财务中心根据集团公司成本管理的需要进行修订和完善。

    [我要更正错误]责任编辑：

    佐伊