出口到国内需求的企业应该放松。过去，我一直呼吁出口企业做两个市场，不要失去国内市场。第106届广交会的消息令我惊讶。主办方进行了一项调查，发现83.6%的出口企业愿意开拓国内市场。这意味着大量简单的出口企业不得不打入他们不熟悉的国内市场。
这些企业面临哪些风险，需要避免哪些增长陷阱
两个市场以两种截然不同的方式运作
早年，60%以上的出口企业专注于对外贸易。然而
金融危机爆发后，国外订单急剧减少，人们发现单一出口市场的企业风险过高，开始觊觎国内市场。
然而，进入国内市场并不容易。它的游戏规则与国际市场完全不同。
这些出口企业实际上是OEM制造商和OEM加工企业。他们赚的是手续费。用石振蓉的微笑曲线来解释，这是中间环节利润最低的制造环节。左侧的研发和设计与右侧的品牌和营销相同。
做出口生意是最省心的。
你不必担心赔钱。经典的OEM出口模式是：我会给你一条5美元一条的模型牛仔裤，订购50000件，然后在几个月后的某一天交货。你收到订单后，我会给你开一张信用证。如果信用证有效期为三个月，三个月后钱就会进入你的账户。对于出口企业来说，从汇丰银行和花旗集团等银行获得信用证相当于获得现金。为什么你可以用信用证抵押贷款。
然而，国内销售则不同。如果你想让你的商品进入商场，你首先需要得到工商税务价格技术监督局的认可。
如果你是一家大型连锁店，
大部分都是赊销的。卖出账单后，你必须为进入购物中心付费。
从逻辑上讲，整个销售过程应该分为两个步骤。一是厂家销售渠道；二是向消费者销售渠道。制造商和渠道提供商有自己的利益和风险。但事实上，中国的大型商业组织正威胁制造商将这两个步骤结合起来，
这意味着制造商在渠道商店中租用一个营业场所，并对销售的商品承担无限责任。
相对而言，对于出口产品来说，成本是可控的，利润是可以预期的。例如
无论利润是3分还是5分，结帐都不会有太大的错误。国内销售的成本和利润很难控制和预测。例如，毛利润是30%，净利润是多少分它会赔钱吗这很难评估。
事实上，我发现一些出口企业的老板一直从事内销。正是由于对国内市场的了解,才不敢涉足国内市场,对3到5分的对外加工费收入感到满意。
然而，随着金融危机的爆发，出口可能不是一个长期计划。最后，我们应该回到国内市场。
因为企业要发展到一定规模，就必须有一个多元化的市场来分散风险。
转让企业的风险是什么
从简单的出口企业转变为内销企业的关键不是技术问题、制造问题和质量问题。老实说，出口企业在这些方面比国内企业好得多。
转移到国内企业的风险来自两种结构：一种是成本结构。国内销售的成本结构不同于出口销售，一个是可控的，另一个是不可控的。
我亲眼目睹了两个企业（一个在珠江三角洲，另一个在山东）因为急转直下而化为乌有。
山东的服装企业曾经有点出名。它在一年内实现了2亿多美元。它抵挡不住国内市场的诱惑。法洪志要打国内市场，做自己的名牌产品。品牌上堆满了真金白银。在服装方面，如果你想做名牌，你需要做广告，开一系列专卖店。山东的老板很有风格，想在全国开100家专卖店和旗舰店。结果，资本链被打破。
由于国内销售的成本结构与出口销售的不同，我想给准备向国外转移的企业一些建议：请仔细评估您大规模进入国内市场的品牌费用和渠道费用。无论你在哪个行业，这两项都将是你最大、最无法控制的开支。
外向型企业的转型风险也来自于外向型企业的人才结构。出口企业的组织结构可以非常简单。技术部+生产部+财务部+报关行可以高效运作。你不需要在市场调查、广告、，
营销和公共关系。一旦你扩大国内销售，你会发现企业的组织结构立即从简单的结构转变为复杂的结构。
如果没有人才储备，仓促转向，很容易翻身。
我们怎样才能顺利过渡
正是因为我看到很多出口企业倒闭，所以我对广交会调查中83.6%的出口企业对内销非常感兴趣这一事实非常警惕。
在向外转型的过程中，通常不超过1/3的转型成功者会非常不成功，留下大量债务甚至翻身。
在这两个截然不同的市场之间转型，实现内部和外部培训，本身就是一个重大的战略转型。
总的来说，要想取得成功，需要实现以下三个方面：
一是企业转型，即从过去的生产型企业向经营型企业的转型。典型的OEM制造商不需要联系渠道或消费者。对于国内销售，应以市场为导向，把握消费者的需求。还要记住，您不仅销售产品，还向消费者提供服务承诺。
第二是循序渐进，避免急转弯。宁波的一位出口商为自己设定了这样一个目标。
第一年，国内销售额占总销售额的10%。因为扩大国内销售的过程也是新企业组织形成的过程，这需要时间。
三是利用外部大脑为企业诊断和开处方。外部专家的话不一定是金科玉律，但它们至少可以拓宽他们的视野和头脑风暴。至少外部专家可以告诉你哪条路是不可逾越的，有多少人从你面前走过，结果是什么。哪条路值得走。
